Оставьте ваши контакты, мы свяжемся с Вами в течение 1 рабочего дня!
Нажимая кнопку "Отправить", я подтверждаю свою дееспособность, даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Условиями
23
Как оценить лояльность потребителей?
Лояльность потребителя часто воспринимается владельцами бизнеса как абстрактное и не особенно значимое понятие. Если клиент пользуется услугами или покупает продукт, значит он по определению лоялен. Тем не менее, портал Ritail.ru приводит показательную статистику: 32% топ-менеджеров не знают, сколько клиентов компании обратились за услугой или продуктом повторно. Первая покупка не свидетельствует о лояльности. А вот повторная как раз говорит о том, что клиент доволен товаром, сервисом, доставкой, упаковкой.
Для измерения лояльности существует точный показатель – NPS (Net Promoter Score) – индекс приверженности потребителей. Наше агентство неоднократно проводило измерение этого показателя для разных компаний. Иногда объективные цифры удивляли наших Клиентов и раскрывали внутренние проблемы с сервисом, качеством продуктов и услуг. В какой ситуации необходимо объективно оценивать лояльность, как это делать, какие меры предпринимать по итогам исследования, чтобы выровнять ситуацию? Ответы на вопросы даём в новой статье.
Для измерения лояльности существует точный показатель – NPS (Net Promoter Score) – индекс приверженности потребителей. Наше агентство неоднократно проводило измерение этого показателя для разных компаний. Иногда объективные цифры удивляли наших Клиентов и раскрывали внутренние проблемы с сервисом, качеством продуктов и услуг. В какой ситуации необходимо объективно оценивать лояльность, как это делать, какие меры предпринимать по итогам исследования, чтобы выровнять ситуацию? Ответы на вопросы даём в новой статье.
Кейс №1. Испорченная репутация снижает лояльность.
Один из наших клиентов – региональный производитель мясных изделий, который планировал в ближайшие 2–3 года выходить на федеральный рынок. Компания владеет несколькими брендами, популярными среди покупателей, на территории 3 соседствующих регионов. Недавно производитель стал жертвой нечистоплотной конкурентной борьбы. Онлайн и печатные СМИ опубликовали материалы о проверке контролирующих органов, обнаруживших в колбасе определённых брендов, в том числе принадлежащих компании, обратившейся потом к нам, переизбыток соевого белка и запрещённые консерванты. Информация распространилась по социальным сетям, поисковики выдавали в начале списка ссылки о прошедших проверках и их отрицательных результатах.
СМИ извинились перед производителем за произошедшую ошибку и опубликовали опровержения. Однако полностью удалить из социальных сетей негативную информацию оказалось невозможно. Публикации нанесли серьёзный вред репутации компании. Продажи снизились по всем позициям ассортимента.
Отдел маркетинга компании разработал программу снижения последствий негативных публикаций: дегустации и публичные проверки на нитраты продукции в крупных супермаркетах, экскурсии на производство, чтобы показать людям всю технологическую цепочку производства колбас, тестирование качества независимыми организациями. Эффективность предпринятых мероприятий было решено отслеживать измерением NPS. Производителю было важно понимать, как влияют предпринятые меры на лояльность покупателей, меняется ли ситуация в лучшую сторону. Цикл исследований проводило наше агентство.
Мы действовали по следующей схеме: после проведения цикла значимых мероприятий (тестирование, публикация в СМИ, спонсорские программы) для клиентов проводилась оценка индекса NPS. В качестве метода исследования использовался метод face-to-face опроса (на улицах, в супермаркетах).
Индекс NPS является разницей между процентами сторонников и критиков бренда или компании. Для каждой отрасли размер показателя свой. Профильный информационный портал Retailer.ru проводит следующие цифры. К примеру, лидирующие российские супермаркеты имеют NPS всего лишь в несколько пунктов: от 2 до 5. Наибольшие показатели лояльности в нашей стране показывают Miele — 51, Adidas — 49, Gucci — 45, Victoria's Secret — 43, ИКЕА — 32, Nike — 32, GAP — 30 и H&M — 21. А вот крупнейшие мировые компании, такие, как Apple и Walmart могут похвалиться индексами в интервале от 70 до 90. В критических для бизнеса ситуациях NPS принимает отрицательное значение, когда критиков окажется больше, чем сторонников.
Одновременно с измерением NPS в анкеты опроса был включён второй вопрос: «Почему вы рекомендуете или не рекомендуете бренд, компанию, производителя?». Это было необходимо для понимания мотивации потребителей.
Кроме этого, мы решили дополнить измерение индекса NPS фокус-группами, чтобы глубже понять мотивацию покупателей, найти слабые стороны продукта и клиентского сервиса Заказчика, оценить, насколько глубоко затронул бизнес удар по репутации.
Какие результаты были получены? Мы последовательно, в течение 8 месяцев, провели 6 замеров индекса NPS. Показатель продемонстрировал положительную динамику и подтвердил эффективность маркетинговых и PR-мероприятий для повышения лояльности к бренду. Показатели 6 замеров отражены на графике.
СМИ извинились перед производителем за произошедшую ошибку и опубликовали опровержения. Однако полностью удалить из социальных сетей негативную информацию оказалось невозможно. Публикации нанесли серьёзный вред репутации компании. Продажи снизились по всем позициям ассортимента.
Отдел маркетинга компании разработал программу снижения последствий негативных публикаций: дегустации и публичные проверки на нитраты продукции в крупных супермаркетах, экскурсии на производство, чтобы показать людям всю технологическую цепочку производства колбас, тестирование качества независимыми организациями. Эффективность предпринятых мероприятий было решено отслеживать измерением NPS. Производителю было важно понимать, как влияют предпринятые меры на лояльность покупателей, меняется ли ситуация в лучшую сторону. Цикл исследований проводило наше агентство.
Мы действовали по следующей схеме: после проведения цикла значимых мероприятий (тестирование, публикация в СМИ, спонсорские программы) для клиентов проводилась оценка индекса NPS. В качестве метода исследования использовался метод face-to-face опроса (на улицах, в супермаркетах).
Индекс NPS является разницей между процентами сторонников и критиков бренда или компании. Для каждой отрасли размер показателя свой. Профильный информационный портал Retailer.ru проводит следующие цифры. К примеру, лидирующие российские супермаркеты имеют NPS всего лишь в несколько пунктов: от 2 до 5. Наибольшие показатели лояльности в нашей стране показывают Miele — 51, Adidas — 49, Gucci — 45, Victoria's Secret — 43, ИКЕА — 32, Nike — 32, GAP — 30 и H&M — 21. А вот крупнейшие мировые компании, такие, как Apple и Walmart могут похвалиться индексами в интервале от 70 до 90. В критических для бизнеса ситуациях NPS принимает отрицательное значение, когда критиков окажется больше, чем сторонников.
Одновременно с измерением NPS в анкеты опроса был включён второй вопрос: «Почему вы рекомендуете или не рекомендуете бренд, компанию, производителя?». Это было необходимо для понимания мотивации потребителей.
Кроме этого, мы решили дополнить измерение индекса NPS фокус-группами, чтобы глубже понять мотивацию покупателей, найти слабые стороны продукта и клиентского сервиса Заказчика, оценить, насколько глубоко затронул бизнес удар по репутации.
Какие результаты были получены? Мы последовательно, в течение 8 месяцев, провели 6 замеров индекса NPS. Показатель продемонстрировал положительную динамику и подтвердил эффективность маркетинговых и PR-мероприятий для повышения лояльности к бренду. Показатели 6 замеров отражены на графике.
Изменения индекса NPS (лояльность покупателей к бренду за полгода)
NPS рассчитывался на основании ответов на вопрос, порекомендуете ли вы компанию Заказчика своим друзьям, родным, коллегам. Мы дополнили опрос ещё одним пунктом. Нашему Клиенту было важно понять, почему покупатели делают тот или иной выбор.
В ходе первого замера с дополнительным вопросом люди действительно опирались на информацию о низком качестве продукта, полученную из СМИ. Об этом свидетельствует невысокий NPS. Отвечая на вопрос, почему вы не готовы рекомендовать бренд Заказчика, респонденты-критики выбрали следующие причины из представленного списка вариантов ответа:
В ходе первого замера с дополнительным вопросом люди действительно опирались на информацию о низком качестве продукта, полученную из СМИ. Об этом свидетельствует невысокий NPS. Отвечая на вопрос, почему вы не готовы рекомендовать бренд Заказчика, респонденты-критики выбрали следующие причины из представленного списка вариантов ответа:
- Не устраивает качество продукции, выпускаемой брендом – 54% критиков.
- Предпочитают конкурирующую торговую марку – 32% негативно настроенных респондентов.
- Не едят колбасу и колбасные изделия вообще – 5%.
- Свой ответ – 9% (респонденты сообщали интервьюерам собственный вариант, который фиксировался в свободной графе анкеты).
Первая проведённая фокус-группа подтвердила результаты опроса. Из 10 участников читали о проблемах компании с качеством 6, а опровержение увидели только 3. Причём 2 человека из этих трёх посчитали, что первая компрометирующая статья – правда, а опровержение – пиар нечистоплотного производителя.
Таким образом, качественное исследование ещё раз продемонстрировало, что необходимо срочно запускать программу восстановления репутации и пытаться постепенно исправлять ситуацию.
Дальнейшие замеры показывали постепенное повышение индекса NPS, которое свидетельствовало об эффективности мероприятий. Число критиков существенно снизилось. Незначительно увеличилось количество промоутеров, поклонников бренда. Разница показателей вышла на достойный уровень – 22 пункта.
Финальная фокус-группа продемонстрировала, что негативная информация постепенно сгладилась из памяти покупателей. Среди 14 участников обсуждения знали о публикациях только 2 человека, причём сформулировать точно, в чем состоят претензии к бренду, они не смогли.
Таким образом, точная оценка уровня лояльности клиентов показала:
Таким образом, качественное исследование ещё раз продемонстрировало, что необходимо срочно запускать программу восстановления репутации и пытаться постепенно исправлять ситуацию.
Дальнейшие замеры показывали постепенное повышение индекса NPS, которое свидетельствовало об эффективности мероприятий. Число критиков существенно снизилось. Незначительно увеличилось количество промоутеров, поклонников бренда. Разница показателей вышла на достойный уровень – 22 пункта.
Финальная фокус-группа продемонстрировала, что негативная информация постепенно сгладилась из памяти покупателей. Среди 14 участников обсуждения знали о публикациях только 2 человека, причём сформулировать точно, в чем состоят претензии к бренду, они не смогли.
Таким образом, точная оценка уровня лояльности клиентов показала:
- Насколько серьёзный ущерб был нанесён компании компрометирующими публикациями.
- Эффективно ли сработало опровержение.
- Удалось ли улучшить положение с репутацией с помощью предпринимаемых маркетинговых и PR-активностей.
Кейс №2. Есть ли в консервах ГМО?
Еще один наш Заказчик – крупный производитель консервированной овощной продукции также столкнулся с репутационными рисками. Лояльность покупателей серьёзно зависела от очередной волны слухов о генномодифицированной кукурузе и других овощах. Представители компании отметили снижение продаж сразу после крупных информационных вбросов. Особенно страдал сегмент кукурузы в банках. Покупатели не вникают в детали и перестают использовать продукт, который им кажется опасным, вредным для здоровья.
Сотрудничество нашего агентства с заводом и торговым домом началось несколько лет назад. Мы проводили для этого Заказчика ситуационный анализ рынка консервации в России, изучали конкурентов и другие виды исследований.
Впервые мы сделали расчёт индекса NPS для этой компании три года назад. Показатель составил 19 пунктов. На 44% промоутеров приходилось 25% критиков. Однако вскоре после этого по федеральным телеканалам прошло несколько программ о ГМО. По запросу Клиента мы снова провели исследование. Индекс упал на 7 и составил 12 пунктов. Причём процент промоутеров заметно снизился и составил 35%. А вот доля критиков почти не изменилась – 23%. Получив первые результаты, Заказчик принял решение сделать замеры регулярными, выбрав NPS в качестве одного из контрольных критериев состояния бизнеса.
Измерения производились ежеквартально в течение трёх лет. Исследование проходит в формате обычного опроса в супермаркетах, где представлена продукция нашего Заказчика. Данные собираются и вносятся в динамический отчёт (об эффективности этого инструмента мы писали здесь).
Заказчик на основании данных об изменениях индекса NPS строит свою политику по повышению лояльности:
Впервые мы сделали расчёт индекса NPS для этой компании три года назад. Показатель составил 19 пунктов. На 44% промоутеров приходилось 25% критиков. Однако вскоре после этого по федеральным телеканалам прошло несколько программ о ГМО. По запросу Клиента мы снова провели исследование. Индекс упал на 7 и составил 12 пунктов. Причём процент промоутеров заметно снизился и составил 35%. А вот доля критиков почти не изменилась – 23%. Получив первые результаты, Заказчик принял решение сделать замеры регулярными, выбрав NPS в качестве одного из контрольных критериев состояния бизнеса.
Измерения производились ежеквартально в течение трёх лет. Исследование проходит в формате обычного опроса в супермаркетах, где представлена продукция нашего Заказчика. Данные собираются и вносятся в динамический отчёт (об эффективности этого инструмента мы писали здесь).
Заказчик на основании данных об изменениях индекса NPS строит свою политику по повышению лояльности:
- Имиджевые мероприятия, основанные на информировании потребителей. Заказчик сам обеспечивает себя сырьём: закупает семена, выращивает в собственном фермерском хозяйстве и консервирует. Законодательство РФ запрещает использовать семена ГМО кукурузы и других культур. Легального способа ввоза посевного материала у производителей нет. ГМО может быть обнаружено лишь в образцах консервации, импортированной из стран, где не действует запрет на генномодифицированные семена.
- Продвижение бренда продукции через федеральные каналы: спонсирование кулинарных шоу.
- Привлечение к продвижению блогеров, пропагандирующих здоровое питание.
- Традиционные скидки и акции для клиентов в крупных супермаркетах.
Промоутеры, критики и индекс NPS
Графики четко отражают периоды спада уровня лояльности к бренду, связанные с информационными колебаниями. Колебание процента промоутеров более значительное, чем критиков. При появлении негативных новостей о ГМО число лояльных покупателей сокращалось. Критиков же не становилось радикально больше. Положительные скачки индекса и числа промоутеров были связаны с активным продвижением на федеральных каналах.
На основании данных, которые предоставляет Заказчику наше агентство, производится корректировка маркетинговой стратегии.
На основании данных, которые предоставляет Заказчику наше агентство, производится корректировка маркетинговой стратегии.
Кейс №3. Локальный провайдер возвращает позиции.
Локальный провайдер – поставщик услуг Интернета и кабельного телевидения в трёх крупных городах и 7 небольших населенных пунктах – решил провести исследование уровня лояльности абонентов. Как и в предыдущих случаях, проверить этот показатель Заказчик решил из-за настораживающих факторов: повысился отток клиентов. Однако конкурентная ситуация не менялась на рынке регионов работы компании уже в течение нескольких лет. В чем причина? Мы начали диагностику с общей оценки лояльности клиентов.
Основная стратегия компании – работа с новостройками. Мобильность бизнеса позволяла прийти в многоэтажки до федеральных игроков. На этапе строительства или как только дом сдавался, туда по договору с управляющими компаниями или девелоперами Заказчик проводил оптоволоконные кабели. До появления на окраине, в новом микрорайоне, крупных операторов обычно проходит примерно от 6 месяцев до 1 года. Прокладка линий делалась не настолько надежной, как у конкурентов. Услуги стандартные: ни сверхъестественных скоростей, ни 1000 ТВ-каналов не предоставлялось. Однако новосёлы были согласны с таким положением вещей: главное, чтобы интернет все же был.
Провайдер собирал собственные данные. Абонентский отдел фиксировал количество расторгнутых договоров с момента прихода в тот или иной многоквартирный дом федеральных игроков. Примерно 36% клиентов оставались с привычной компанией. Однако в момент обращения Заказчика к нам показатель снизился до 28%. Это не было резким падением. Снижение происходило на 1–2 пункта в месяц в течение полугода.
Исследование лояльности мы проводили методом телефонного опроса. Был задан традиционный вопрос: «Порекомендуете ли вы провайдера своим друзьям, родственникам, коллегам?». Интервьюеры интересовались и мотивацией ответов. В опросе приняли участие 745 клиентов Заказчика.
Из общего числа опрошенных респондентов действующих абонентов было 69%. Остальные уже не пользовались услугами компании. Индекс NPS равнялся на момент измерения 9 пунктам. Количество промоутеров практически сравнялось с числом критиков: 34% против 25%. Остальные опрошенные потребители – 41% – остались нейтральными.
Основная стратегия компании – работа с новостройками. Мобильность бизнеса позволяла прийти в многоэтажки до федеральных игроков. На этапе строительства или как только дом сдавался, туда по договору с управляющими компаниями или девелоперами Заказчик проводил оптоволоконные кабели. До появления на окраине, в новом микрорайоне, крупных операторов обычно проходит примерно от 6 месяцев до 1 года. Прокладка линий делалась не настолько надежной, как у конкурентов. Услуги стандартные: ни сверхъестественных скоростей, ни 1000 ТВ-каналов не предоставлялось. Однако новосёлы были согласны с таким положением вещей: главное, чтобы интернет все же был.
Провайдер собирал собственные данные. Абонентский отдел фиксировал количество расторгнутых договоров с момента прихода в тот или иной многоквартирный дом федеральных игроков. Примерно 36% клиентов оставались с привычной компанией. Однако в момент обращения Заказчика к нам показатель снизился до 28%. Это не было резким падением. Снижение происходило на 1–2 пункта в месяц в течение полугода.
Исследование лояльности мы проводили методом телефонного опроса. Был задан традиционный вопрос: «Порекомендуете ли вы провайдера своим друзьям, родственникам, коллегам?». Интервьюеры интересовались и мотивацией ответов. В опросе приняли участие 745 клиентов Заказчика.
Из общего числа опрошенных респондентов действующих абонентов было 69%. Остальные уже не пользовались услугами компании. Индекс NPS равнялся на момент измерения 9 пунктам. Количество промоутеров практически сравнялось с числом критиков: 34% против 25%. Остальные опрошенные потребители – 41% – остались нейтральными.
Нашими интервьюерами были выявлены основные причины, почему абоненты оставляют проверенного провайдера:
54%
выбрали крупных федеральных игроков, предоставляющих более качественные и разнообразные услуги.
34%
оказались недовольны сервисом Заказчика: плохая работа службы поддержки, несоответствие скорости интернета заявленным в тарифе показателям, задержки в выполнении ремонтных заявок от абонентов.
12%
высказали иные причины ухода от провайдера: переезд, отсутствие необходимости в услугах проводной связи (предпочтение мобильному или спутниковому интернету).
Провайдер получил результаты исследования. Выводы показали, что снижение числа абонентов действительно связано со снижением лояльности, которое в свою очередь вызвано недовольством сервисной составляющей.
Компания разработала программу ликвидации сервисных проблем: закуплено новое оборудование, обеспечивающее стабильность связи, проведено внеплановое обучение персонала, введены дополнительные меры контроля за службами поддержки и группами, выполняющими заявки абонентов.
В скором времени наше агентство будет проводить второй срез по измерению лояльности клиентов Заказчика. Дополнительно будет организована проверка «Тайный покупатель» для оценки результатов реформирования и оптимизации сервисных служб компании.
Материалы по теме
NPS и CSI: как превратить результаты опроса в план действий
Почему клиенты уходят к конкурентам: как найти причины
Образец анкеты клиентского опыта: NPS, причины оценки и обслуживание — отправная точка для подготовки нового исследования, которую нужно адаптировать к задаче.
Контроль качества онлайн- и телефонного опроса — что проверить при сборе ответов и подготовке повторных замеров лояльности.
В опросе лояльности клиентов важны и индекс, и объяснение оценки. Если проблема связана с конкретным этапом обслуживания, её полезно дополнительно проверить через опрос удовлетворенности клиентов — с вопросами о недавнем опыте.
Компания разработала программу ликвидации сервисных проблем: закуплено новое оборудование, обеспечивающее стабильность связи, проведено внеплановое обучение персонала, введены дополнительные меры контроля за службами поддержки и группами, выполняющими заявки абонентов.
В скором времени наше агентство будет проводить второй срез по измерению лояльности клиентов Заказчика. Дополнительно будет организована проверка «Тайный покупатель» для оценки результатов реформирования и оптимизации сервисных служб компании.
Материалы по теме
NPS и CSI: как превратить результаты опроса в план действий
Почему клиенты уходят к конкурентам: как найти причины
Образец анкеты клиентского опыта: NPS, причины оценки и обслуживание — отправная точка для подготовки нового исследования, которую нужно адаптировать к задаче.
Контроль качества онлайн- и телефонного опроса — что проверить при сборе ответов и подготовке повторных замеров лояльности.
В опросе лояльности клиентов важны и индекс, и объяснение оценки. Если проблема связана с конкретным этапом обслуживания, её полезно дополнительно проверить через опрос удовлетворенности клиентов — с вопросами о недавнем опыте.
Понравился выпуск?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Только полезная и актуальная информация. Никакого спама!
Также Вам может быть интересно:
Получите пример и персональное предложение на исследование
Оставьте свои контакты, мы свяжемся с Вами в течение 1 рабочего дня
Нажимая кнопку "Отправить", я подтверждаю свою дееспособность, даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Условиями