Как изменилось поведение потребителей в период пандемии COVID-19? Скачайте обновленный отчёт (октябрь 2021 г.) совершенно бесплатно!
Close
Как изменилось поведение потребителей в период пандемии COVID-19? Скачайте обновленный отчёт (октябрь 2021 г.) совершенно бесплатно!
Close
6

Как открыть новые отели на перенасыщенном рынке?

Успешный бизнес использует возможности роста. Иногда это расширение сферы деятельности, иногда – территории работы. Сеть мини-отелей успешно начала действовать в крупном региональном центре. За несколько лет бизнес стал на ноги, появились серьезные успехи, даже отраслевые награды. Пришло время делать следующий шаг. Руководство пришло к выводу, что нужно осваивать другие регионы. Сразу же возникли вопросы: к каким «соседям» заходить на рынок, как это делать стратегически: полностью скопировать бизнес-модель или сделать корректировки на локальную специфику. Что лучше: ставить на областной центр или развивать сеть и районных центрах, где не хватает качественных отелей. Составив подробный список неоднозначных моментов, руководство сети обратилось к нам. Мы сразу же приступили к поиску информации и составлению детальных отчетов по полученным данным. Что из этого получилось? Читайте ниже.

Почему возникают подобные вопросы?

Казалось бы, Заказчик перестраховывается и опыта открытия нескольких отелей в одном городе вполне достаточно, чтобы открыть аналогичный проект в другом. Но это далеко не так однозначно. Каждый региональный рынок имеет свою специфику. Да и в целом гостиничный бизнес нельзя назвать стабильным. Об этом говорят реальные показатели.

По данным Ростуризма, в России на конец 2017 года насчитывалось 15000 гостиниц. За 17 лет, с 2000 года, произошел более чем двукратный скачок количества отелей. Рост составил 357%. Однако бурное развитие не означает абсолютной гарантии успешности.

По оценке агентства Hospitality Income Consulting, в 2017 году средний показатель заполняемости не дотянул до плана 15%. Причем в крупных городах и на курортах запланированные цифры оказались выполненными на 100%. В населенных пунктах, которые не являются туристическими центрами, загрузка в среднем составила 50–60%.

Год чемпионата мира по футболу не является в отношении заполняемости показательным, тем более что туристический бум затронул только несколько городов-организаторов.

В условиях рынка, близкого к насыщению, наблюдается особенность: не хватает качественных гостиниц с достойным сервисом, а также оригинальных, нестандартных проектов, таких, как у нашего Клиента.

Перечень задач

Первый и главный вопрос, стоявший перед руководством сети отелей, звучал максимально просто, но не имел легкого ответа: «Куда расти?». Совладельцы и менеджмент никак не могли сойтись в едином мнении.
Первый вариант – открыть новые гостиницы в соседнем регионе, который характеризуется высокой деловой активностью. Качественная сфера услуг: торговые центры, рестораны, автосалоны, – серьезно не пострадавшая в кризисные годы промышленность, развитое сельское хозяйство, несколько притягательных туристических мест.
Второй – уйти в регион с хорошим рекреационным потенциалом, где есть несколько населенных пунктов, ориентированных исключительно на курортное обслуживание.

Чтобы дать ответ на вопрос о выборе новой территории, необходимо было проанализировать экономическую ситуацию в регионах, сравнить открывающиеся возможности, оценить насыщенность рынка, провести подробный конкурентный анализ.

Завершить аналитическую часть важно SWOT-анализом, который бы определил S – Strengthes – сильные стороны компании, W – Weaknesses – слабые стороны, дал оценку O – Opportunities – возможностям и T – Threats – угрозам.

Необходимо было также определить формат выхода на новый рынок. Сеть начиналась с арт-хостелов. Три бюджетных гостиницы были оформлены в стиле разных художественных направлений: импрессионизм, кубизм и авангардизм. Ориентированы заведения были на творческую молодежь, студентов, бюджетных путешественников, людей, предпочитающих оригинальность места пребывания повышенному комфорту. Немного позднее открылся один бутик-отель для более состоятельного сегмента. Новое заведение отличалось комфортабельностью, качественным сервисом в сочетании с эксклюзивным дизайнерским оформлением.

Однако является ли дальновидным шагом выходить на другой рынок с таким же позиционированием? Необходимо было определить новые ориентиры или проверить привлекательность новой концепции.

Заказчику нужно было четко определить целевую аудиторию как действующего, так и нового проектов. Такого исследования руководство сети еще не проводило, потому необходимо было наверстать упущенное.

Важнейшим моментом для заказчика было определение категории отелей. Что более востребовано на конкретном рынке: традиционный Bed&Breakfast, хостел или апартаменты? С этим тесно связан вопрос ценовой политики сети.

Параллельно с исследовательскими работами Заказчик поставил перед нами задачу разработать стандарты обслуживания для всей сети отелей, а также запустить проверку «Тайный покупатель» в действующих заведениях.

Как был выбран регион?

Итак, мы провели углубленное кабинетное исследование рынков двух регионов, которые наш Клиент видел в качестве возможных территорий для развития. Были собраны данные официальной статистики, информация от административных структур, работающих с вопросами въездного туризма, миграции населения, бизнеса и предпринимательства. Официальные источники дополнили экспертные интервью специалистов: отельеров, представителей бюро размещения, агентств путешествий, аналитиков, оценивающих экономическую ситуацию.

Несколькими выводами, которые были приведены в полном аналитическом отчёте, Заказчик разрешил нам поделиться здесь. Они касаются в большей степени сравнительной характеристики регионов. На основании этих выводов наш Клиент принял решение запускать новый проект на территории с высокой бизнес-активностью.
Проанализировав факторы «за» и «против», вошедшие в SWOT, Заказчик выбрал для нового проекта деловой регион. Причем было принято решение об открытии одного стартового объекта в областном центре, а второго – в городе, связанном с писательскими местами, куда ежегодно приезжает большое количество туристов.

Сегментация клиентской базы

Теперь нужно было решить вопрос с определением ключевых сегментов для нашего Клиента. Мы подошли к решению вопроса с помощью двух маркетинговых методов: опрос и экспертное интервью.

Было решено провести онлайн-опрос, используя прямой рекрутинг респондентов, чтобы охватить максимально разнообразную аудиторию и представить наиболее полную сегментацию. Мы выделили основные категории по комплексу критериев: социальных, экономических, поведенческих. Было важно понять, какие группы клиентов, в какой момент и по какому принципу готовы выбрать небольшой мини-отель.

Экспертные интервью были произведены в других регионах с владельцами мини-отелей. Они выделили основные категории своих клиентов.

Совокупность данных дала следующие результаты:
Самая значительная категория – примерно 40% – менеджеры среднего звена, которые приезжают по рабочим нуждам.
Им нужен комфортный, тихий отель, который одновременно может предложить демократичную цену, более привлекательную, чем у крупных сетей. Немаловажную роль играет близость к деловому центру города.
Предприниматели, которые путешествуют по делам собственного бизнеса – 24%.
Для них также важны критерии доступности и комфорта помещений, а также быстрая логистика: месторасположение отеля должно быть таким, чтобы можно было легко добраться в любую точку города, в том числе на общественном транспорте.
Семейные путешественники 9%.
Часто из пригородов, приезжают на выходные в региональный центр, чтобы сделать покупки, навестить родных, посетить развлекательные мероприятия.
Остальные 16%.
Распределяются между менее значимыми категориями, которые не попали в фокус внимания при определении основных сегментов.
Наш Заказчик определил для себя как ключевые первые два сегмента, что впоследствии немало повлияло на создание нового формата отелей в новом регионе.

Сложная конкурентная среда

Ещё один значимый фактор – это особенности конкурентной среды. Мы проанализировали его, выявив основные группы конкурентов, работающих на том же рынке:
Отдельные мини-отели, которых представлено в крупных городах региона довольно много – в совокупности свыше 400 предложений – занимают в совокупности довольно значительную долю рынка – порядка 35%. Однако их слабая сторона – недостаточно высокое качество услуг.
Гостиницы крупных международных сетей: Wyndham Worldwide (Ramada), Carlson Hospitality Worldwide (Radisson Blu), Starwood's Hotels & Resorts (Sheraton).
Крупные гостиницы, оставшиеся в наследие от советских времен, но реконструированные, осовремененные.
Новые крупные частные отели, которые не разрослись в сети, однако наработали стабильную клиентскую базу и демонстрируют хорошую заполняемость.
Частью изучения конкурентной среды стал ценовой мониторинг, представленный в формате динамических отчётов. Мы взяли данные по ценам на разные категории номеров (стандарт, полулюкс, люкс) в перечисленных типах отелей. Срез был представлен за 5 лет. Динамические отчеты были настроены для компании-заказчика с целью их дальнейшего заполнения обновленными данными.

Новая концепция определяется будущими клиентами

Формирование новой концепции отелей стало складываться исходя из представленных нами данных. Уже были определены некоторые параметры:
1
Аудитория
люди из бизнес-среды (менеджеры, специалисты, предприниматели), средних лет (25–45 лет), со средним и высоким уровнем достатка (от 40 тысяч рублей в месяц – эта планка выше среднего показателя по исследуемому региону).
2
Ценовая категория
от 2500 до 5000 рублей за сутки в зависимости от категории номера (на основании мониторинга цен конкурентов и предварительных расчетов экономического отдела компании-заказчика).
3
Месторасположение
в районах, близких к центру города, в непосредственной доступности от общественного транспорта.
В конкретизации концепции нам помог опрос общественного мнения, который проводился в крупных бизнес-центрах областного центра. Мы опросили свыше 700 офисных сотрудников, предпринимателей, которые поделились своими представлениями, в каком отеле они хотели бы жить. Основные результаты получились следующие (можно было выбрать несколько вариантов ответа):
Приоритетными требованиями респондентов являются чистота, комфорт, уютная обстановка. «Часто приходится ездить по командировкам, не бываешь дома. Хочется ненадолго окунуться не в казенную обстановку, а в домашнюю»
87% опрошенных обозначили этот параметр в той или иной формулировке.
Важным моментом является качественное обеспечение питанием. Не все мини-отели с номерным фондом до 30 номеров выделяют место под ресторан. Обычно завтрак доставляется в номера или организовывается в маленькой столовой. По этому пути пошел Заказчик в своих действующих гостиницах. Гости предпочитают более комфортные рестораны или бары, где помимо меню завтрака есть обеды, ужины, напитки в любое время.
Требование указали 46% респондентов из целевых сегментов.
Наличие дополнительных сервисов: стирка, глажка, химчистка. Обычно предоставляется возможность погладить самому. Стирка и химчистка в мини-отелях предусмотрены редко.
19% участников опроса обозначили этот момент как важный.
Участники опроса высказали пожелание, чтобы была организована зона для общего пребывания гостей, общения, просмотра программ по ТВ, настольных игр. В командировках бывает сложно организовать самостоятельный досуг и часто не с кем проводить вечера.
На этот момент указало 12% опрошенной ЦА.
Результаты опроса легли в основу новой концепции «домашнего» отеля. Акцент был сделан на оформлении помещений в подчеркнуто простом, но очень уютном стиле: светлые тона, диванчики и подушки, ковры на полах и стенах, абажуры, настольные лампы на прикроватных тумбах.
Первый отель на новой территории открылся вместе с рестораном домашней кухни. Позиции меню говорят сами за себя: «Бабушкины щи», «Тещины блины», «Картошечка под сырной шапочкой», «Пельмешки самолепные». Интерьер ресторанчика поддерживает общую концепцию отеля.

Сильные и слабые стороны проекта

Проведенный SWOT-анализ показал, что проект с утвержденной концепцией имеет ряд слабых и сильных сторон:
Начало бизнеса на новой территории требует значительных затрат. Одна из самых больших – аренда помещений нужной площади в центре или примыкающих районах, где места уже распределены. Важно, чтобы помещения было допустимо использовать для размещения гостей по санитарным стандартам.
Оригинальность концепции в сравнении с конкурентами.
Сложности в оформлении разрешительной документации для открытия отеля в жилом здании.
Выгодное месторасположение отеля (на первом этаже старинного купеческого особняка неподалеку от центра города).
Концентрация конкурирующих заведений вокруг нового мини-отеля.
Сезонная гибкая ценовая политика, а не фиксированный прайс.
Недостаточно продуманная маркетинговая стратегия компании на новом рынке.
Высокое качество сервиса, над которым мы поработали отдельно.

Сервисные стандарты

По-настоящему домашней обстановку в отеле делает обслуживание. Наше агентство разработало новые стандарты обслуживания для Заказчика. Они были внедрены и опробованы на действующих отелях. Результаты были проверены с помощью исследования «Тайный покупатель», которую мы провели во всех заведениях сети. Были выявлены некоторые ошибки и замечания, которые Заказчик постарался устранить в новом отеле на новой территории.

Здесь стандарты вводить было проще, так как персонал принимался на постоянную работу только после обучения. Людей не пришлось переучивать, не нужно было переделывать уже устоявшиеся рабочие схемы. Через несколько месяцев после запуска нового отеля мы провели повторное исследование «Тайный покупатель». Проверка показала значительно меньше проблем и нареканий в обслуживании, чем в других отелях сети.

Сейчас к открытию готовится следующий отель сети в новом регионе. Он будет располагаться во втором по величине городе области. Поблизости находится несколько крупных достопримечательностей и ежегодно проводится всероссийский творческий фестиваль. Заказчик соединил домашнюю атмосферу и местный колорит, сделав отель, стилизованный под народный крестьянский быт. Дополнительным сервисом в этом отеле стали экскурсии по окрестным достопримечательностям.

Время покажет, насколько успешным оказался новый проект. Однако сейчас в планах нашего Клиента продолжать экспансию, а это значит, что выбор стратегии, основанной на точных данных, оказался верным.
Понравился выпуск?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Только полезная и актуальная информация. Никакого спама!
Также Вам может быть интересно:

Получите пример и персональное предложение на исследование

Оставьте свои контакты, мы свяжемся с Вами в течение 1 рабочего дня
Нажимая кнопку "Отправить", я подтверждаю свою дееспособность, даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Условиями