Как вернуть рентабельность сети фастфуда?

Фастфуд на 2018 год занимает порядка 43% от всего рынка общественного питания. В пик кризиса – 2014–2016 годы – серьезно просели рестораны и кафе. А вот бургерные и блинные продолжают увеличивать прибыли. Правда, по итогам 2018 года рост замедлился. Всего лишь 3% по сравнению с 2017-м. Годом ранее рост составил 6,3% (2017 в сравнении с 2016). В абсолютном выражении, по оценкам Euromonitor International, рынок фастфуда в России оценивается в 510 миллиардов рублей.

По ключевым игрокам ситуация мало изменилась. Лидирующие позиции занимают международные корпорации. В 2018 году их доли немного перераспределились. Так, «Макдональдс» потерял больше 3% за 4 года (с 26,4% до 23%), KFC вырос на 5% (с 9,2% до 14,2%), «Бургер Кинг» совершил самый впечатляющий скачок в плюс – на 6% (с 7% до 12,9%). Всего на «бургерную тройку» плюс «Сабвей» приходится 1468 точек (по итогам 2018 года, по данным РБК). Темпы роста международных гигантов впечатляют: от 60 до 100 заведений в год на каждого.

Отметим ещё несколько значимых для развития рынка моментов:

Представители крупных сетей оценивают российский рынок как перспективный. Локальные игроки более осторожны в суждениях. Большое количество средних и малых компаний вынуждены уходить с рынка, менять профиль или корректировать стратегию развития. Третий путь выбрал наш Клиент из крупного регионального центра.

Сотрудничество с Заказчиком, о котором мы рассказываем в данном кейсе, – региональной сетью фастфуда – началось немногим больше года назад по отношению к моменту написания данной статьи. Компания работала на рынке порядка 15 лет. Именно тогда, в самом начале 2000-х, была открыта первая пиццерия сети. К 2005 году в региональном центре функционировало уже 8 ресторанов. Из них 4 находились в торговых центрах на фудкортах, а 4 – в специально построенных зданиях. Первые 5–7 лет работы конкуренция на рынке была невысокой, бизнес работал рентабельно: показатель колебался в интервале от 17 до 20%.

Постепенно происходило насыщение рынка. Стали появляться конкуренты в разных сегментах: бюджетные рестораны итальянской кухни, доставка пиццы и кафе-фастфуд. Наш Заказчик пробовал открыть новые заведения, но к моменту начала сотрудничества остановился на тех 8, к которым пришел уже много лет назад. Попытки не увенчались успехом: точки закрывались максимум через год после начала работы.

Чтобы сохранять позиции на рынке, Клиент работал над изменением и дополнением меню. В разные периоды ассортимент блюд был дополнен пирогами, бургерами, блинчиками с начинкой, даже шаурмой. По признанию собственника, все корректировки проводились вслепую. Идея появлялась – и сразу же внедрялась в производство. Какие-то новинки срабатывали, какие-то не были замечены клиентами.

В 2011 году открыли направление доставки еды. Оно оказалось самым прибыльным на протяжении пары лет, пока в город не зашли новые конкуренты-федералы, вроде «Додо» и «Папа Джонс».

Каков же был статус кво на момент обращения Заказчика к нам?

По сути дела, Заказчику нужна была основа для антикризисной стратегии, серьезная, аналитическая, взвешенная. Поэтому мы начали планировать наши исследовательские проекты, ранжируя последовательность их реализации по степени актуальности.

Исходя из консультаций с заказчиком, обсуждения поставленных целей и задач мы разработали план исследовательской работы. Результаты должны были лечь в основу антикризисной стратегии:

Объёмный план работы реализовывался параллельно несколькими рабочими группами внутри нашего агентства. В общей сложности реализация проекта заняла полгода. На первом этапе мы предоставили исследования рынка, изучали мнение клиентов по поводу вариантов новой концепции заведений сети. Компания провела трансформацию, изменила брендирование, обновила меню, интерьеры. Параллельно шла обработка данных для решения последующих задач.

Ситуация на региональном рынке отражает общероссийские тенденции с доминированием крупнейших международных компаний. Локальные игроки разрозненные, одиночные, часто невысокого уровня по качеству питания и обслуживанию. Сегментировать заведения было решено по нескольким критериям:

При отсутствии четкого позиционирования сети Заказчика на первоначальном этапе было сложно выявить прямых конкурентов, поэтому мы предоставили полный список игроков в региональном центре, рассортированный по группам в зависимости от выбранных критериев. Целостно подход к изучению конкурентов описан здесь.

Особенное внимание мы уделили мониторингу цен на сходные позиции меню. Заказчик получил динамический отчёт, в который были занесены данные за первые два месяца работы. Дальнейшая работа изучения колебаний цен была возложена руководством компании на отдел маркетинга. Исследования являются прочной базой для создания обоснованных цен. Об этом мы писали тут.

Отдел маркетинга провел немало времени, разрабатывая новое позиционирование, компании. Варианты были вынесены на обсуждение руководства, однако однозначного решения принято не было. Сразу же были отброшены идеи возвращения к истокам и переформатирования в пиццерию или бургерную в чистом виде, так как это пройденные этапы, тем более конкуренция в этих сегментах обострена.

Было решено провести опрос общественного мнения в ресторанах сети. Наше агентство разработало анкету, где респондентам предлагалось выбрать заинтересовавшую их концепцию. Также опросные листы были дополнены вопросами для последующей сегментации клиентов и об актуальных для них рекламных, информационных каналах.

На суд клиентов выносились следующие идеи:

Какая концепция будет больше признана клиентами? Реализация задачи была осуществлена по онлайн- и оффлайн-каналам. Опрос клиентов проводился по всех заведениях сети. Каждый гость получал специально разработанную нашим агентством анкету. Заполненный опросный лист обменивался на фирменное блюдо дня: кусок пиццы, картофель фри, напиток. На вопросы анкеты ответили почти 2000 клиентов.

Параллельно проводилось онлайн-исследование, в ходе которого было привлечено 1200 респондентов, более 60% среди которых никогда не посещали заведения Заказчика. Опрошенные отбирались методом прямого рекрутинга (river sampling). Это значит, что участники исследования привлекались непосредственно для данного опроса, чтобы решить задачи, поставленные Клиентом, а не среди заранее зарегистрировавшихся респондентов (панелистов). Задействованы были только жители города, где работает сеть фастфуда Заказчика, для которой проводилось исследование.

Какие результаты мы получили? Достаточно спорные, так как лидировали два варианта. Опрос посетителей показал, что они хотели бы продолжать посещение классического фастфуда. Потому предпочтение с перевесом в 21% от ближайшего преследователя набрала третья концепция (распределение по типам меню в заведениях). За неё высказалось 54% опрошенных. 33% заинтересовались идеей здорового питания и 13% высказались за итальянскую кухню.

В интернете с небольшим перевесом победила концепция «правильного» фастфуда. 35% респондентов отметили именно ее. 33% – обычный фастфуд с делением по заведениям, 32% – получила кулинарная Италия.

Противоречивые результаты не внесли окончательной ясности для Заказчика, однако именно приведенные цифры навели на компромиссную мысль. Необходимо было сохранить прежних посетителей. Но важно также привлечь новых гостей. Их интересы показал интернет-опрос. В итоге в качестве рабочей была выбрана третья концепция, включающая элементы двух других. 8 ресторанов решено было разделить. Полностью меняли формат три заведения: одно становилось рестораном здорового фастфуда, два получали меню с итальянскими блюдами. Остальные становились флагманами для действующих кулинарных направлений быстрого питания: две блинные, две бургерные и одно – профиля «гирос / шаурма».

Как уже отмечалось выше, в анкеты для онлайн- и оффлайн-опросов были включены вопросы для сегментации посетителей: данные о возрасте, поле, социальном положении, а также о некоторых мотивах выбора того или иного заведения. Безусловно, фастфуд – самый массовый сегмент общественного питания, который посещают и студенты, и миллионеры. Однако наибольшее количество людей среди гостей нашего Заказчика принадлежало к следующим группам:

Именно эти категории клиентов составили 65% действующих посетителей сети фастфуда нашего Заказчика. Клиентами мы считали тех, кто побывал в заведении хотя бы раз.

По результатам опроса в качестве наиболее популярного источника информации и рекламы 67% посетителей сети фастфуда выбирают социальные сети (больше всего молодежь называла Instagram и ВКонтакте, семейные люди среднего возраста – «Одноклассники», реже – Facebook). По ответам респондентов, они отмечают рекламу заведений внутри торгового центра (радио, видеомониторы), а также различные виды билбордов на улицах, если они выполнены ярко и привлекательно. Работающие любители быстрого питания часто слушают радиостанции FM диапазона в машине по пути в офис и обратно.

На основании полученных данных отдел маркетинга скорректировал стратегию продвижения.

Завершающим этапом комплекса стали проверки «Тайный покупатель».

Были проверены все 8 заведений Заказчика. В общей сложности было проведено 80 визитов в разные рестораны. В проверке приняли участие 73 тайных покупателя. Было выявлено множество проблем в сервисе:

Результаты проверок повлекли за собой штрафные санкции на менеджеров заведений, где зафиксировано наибольшее количество нарушений. Руководство компании назначило аудит санитарного состояния всех заведений сети. Нарушения были устранены. Специально для персонала нами был проведен тренинг по основам коммуникации и конфликтологии.

Каждый сотрудник прошел аттестацию по знанию меню своего заведения. Была создана система штрафов и поощрений для персонала: за каждый месяц без замечаний и жалоб клиента сотрудник получал бонус +25% к окладу.

Важнейшим этапом стало внедрение стандартов обслуживания. Их разработка была поручена нашему агентству. Имплементация новых стандартов находится в стадии завершения. После этого пройдет вторая волна «Тайного покупателя» для проверки результатов: усвоены ли основы правил и бизнес-процессов, нет ли нарушений санитарных норм или проблем в общении с гостями.

По мере внедрения результатов исследований Заказчик давал нам обратную связь. Новая концепция начала оправдывать себя уже через 3 месяца. Классические фастфуды сети выровняли положение и стали работать без убытков и даже с прибылью. Особенно хорошие результаты показали традиционные пиццерии, которые прочно ассоциировались с брендом Заказчика долгие годы. Заведения, где концепция обновилась, также порадовали. Здоровый фастфуд пока что в незначительном минусе, но это локальный проект для довольно узкой аудитории. А вот итальянские ресторанчики уже прошли порог безубыточности.

Высокая оценка дана Заказчиком результатам проверки «Тайный покупатель». Стало значительно меньше жалоб со стороны гостей. Точные цифры покажет повторная волна проверок. После этого Заказчик планирует внедрить исследование на ежеквартальной основе.

Лучшее признание со стороны Клиентов – это сохранение постоянного сотрудничества. Мы продолжаем работать и готовим проект по углублению и обновлению комплексного исследования рынка. Надеемся, что данные помогут сети укрепиться и раскрыть свой высокий потенциал развития.